目前形势下给纺织外贸企业的四个建议

本文扼要： 1、及时止损。 2、缓称王，广积粮。 3、向管理要效益，省钱就是赚钱。 4、优化供应链，向后端要效率。 　　假如你的公司连维持3-6个月都有问题的话，趁早关闭是沉没成本最低的做法。 　　这不现实，在目前这种全球一体化的趋势下，经济一旦开始低迷，影响是非常深远的，也并不会仅仅只是影响那么几个存在疫情的国家。 　　《东方华尔街》里有一段对话： 　　A：公司的清洁工阿姨又不炒股，金融海啸跟她有什么关系？ 　　B：清洁工阿姨是不炒股票，但她的老板炒，她的儿子炒，老板炒输了公司倒闭，儿子炒输了没钱给家用，你说金融海啸跟她有没有关系？ 　　所以，客户可能会裁员，会破产，会卖不动产品，产品可能会卖不起价格，普通民众（尤其是那些生活必需品支出占比总收入大的群体）的收入会变低，购买力会下降，购买欲望会被抑制等。 　　这一系列反应延伸到供应链的上游，对于我们的影响就是没单或少单，假如我们没有做好过冬一整年的准备，趁早回归职场，对自己对家庭都是成本和风险最低的选择。 　　对于能够扛过这一关的企业们，“广积粮，缓称王”自然是最为妥当的选择了。 　　但是请大家注意，这并不是让大家不要花钱，譬如展会取消了，好的这笔钱我顺势收回来捂在口袋里不花了，要“广积粮”嘛。 　　这种想法其实不太妥，原因很简单： 　　1、你账上有一年现金叫保险，有两年现金叫稳健，但有三年现金则可能要叫浪费了。 　　大家都知道“机会成本”的概念，在风险可控的情况下，同样一笔钱存定期的利息肯定比做理财低，这也意味着把钱拿去做定期的机会成本太高了。 　　对于企业来说也是同样的道理，公司都是靠资本驱动的，钱只有花出去才能产生更高的收益，只要这笔钱不是你拿来发工资的保命钱。 　　而且想象一下， 假设公司去一次展会的费用是20万，现在不去了把这20万收了回来， 这笔钱假如不花了留着维持生命，能够维持多长时间？ 　　反正对于我公司来说，不过也就是延长多一个月的命而已，没有多大的意义，倒不如另外找渠道把这笔钱花出去。 　　2、越是大家都不愿意花钱的时候，你花钱的成本就越低。 　　 “广积粮”并不是让大家不要花钱。 　　对于个人来说可能确实如此，把钱攒在手里当然更安全； 　　但对于企业来说却未必，因为企业经营本来就是逆水行舟不进则退，该花的钱始终还是要花。 　　尤其是对中小微企业来说，开源始终比节流更重要，因为你的企业没有去到可以向管理向内部要效率的阶段，省钱其实也榨不出多少油水来。 　　对于已经到达一定阶段的企业，这是一次进行管理升级的契机。 　　我在之前的文章经常说“发展可以掩盖一切的问题”。 　　原因就在于当外部环境都顺风顺水的时候，资源、时间和精力都拿去砸市场还嫌不够多，哪有什么余量可以拿去解决内部的问题？ 　　毕竟企业的资源永远都是有限的，而且在公司高速发展大把大把赚钱的时候，一点“小小”的浪费又有什么大不了的呢？ 　　但这场疫情，可能恰好就是扮演了刺肉针的角色，让我们意识到提高管理水平的必要性。 　　具体要怎么做？ 　　我建议大家从两个方面入手 　　所有的工作都有流程（即使是并不需要协同的工作），就算是小到“复印”，到底怎么样才能够以最快的速度印完双面100份，也是有其讲究的。 　　但是，又有多少人会去不断地琢磨它要如何改进呢？ 　　在环境大好的时候，人们哪有什么精力去梳理流程，于是最经常采用的做法就是用“组织的手段去解决流程的问题”。 　　例如新客户太多了而且每个客户都要问好多问题，没事招多几个客服来24小时应对客户。 　　而从来没有想过是否可以用一些自动化手段来解决这个问题，毕竟绝大多数客户的问题来来去去都是那几个。 　　原因很简单： 　　1）采取组织手段更“简单”，人手不足那就招人啊，总经理难找，客服还不容易？----这种想法，往往就是忘记了do the right thing,not the easy one. 　　2）都火烧眉毛了，哪有那个闲功夫去搞流程的事情？赶紧来几个人解决用户的投诉吧！----这种想法，往往就是被“紧急”给绑架了，而忽略了“重要”。 　　而现在正好，既然大家都“闲”下来了，那就开始来思考一下现有的流程到底可以如何优化吧。 　　那么，到底要怎样进行流程的优化呢？ 　　原则只有一个：以客户体验为中心，以成本降低为中心。 　　所有流程的存在都有历史原因，但也正因为“历史”二字，往往它已经不再适合当今的效率需要，可假如改的话，又容易产生“阵痛”，到底要不要改，应该如何改，考验的是一个经营管理者的魄力。 　　降低固定费用，有助于降低盈亏平衡点，让我们在市场环境不好的时候能够以更低的价格接单。 　　而且，如同之前所说，固定费用往往是每个月都要支付的，有时候看上去只是砍掉一点点，但乘以12个月之后的数字可能不得了。 　　其次，降低所有不必要的福利型费用，简单来说就是那些花了钱也未必让人满意的费用。 　　大家一定要明白两个概念：保键因素和激励因素。 　　所谓保健因素，指的是那些员工已经习以为常且认为理所当然的东西，而所谓激励因素，指的则是那些会让员工感到激励、满足和积极的东西。 　　这次疫情，是实现供应链优化升级的机会。 　　在2019年，我用了大量的篇幅跟大家阐述供应链管理的重要性，在今天大家开始深刻感受到了吗？ 　　然而直至今日，依然有许多企业在凭着“交情”和“关系”选供应商，许多根本就没有什么能力的供应商一个不小心就成为了自己的"战略供应商"甚至"唯一供应商"； 　　但是现在，实现优化升级的机会来了，原因很简单： 　　市场上行时，赚钱比省钱更重要 ；市场下行时，省钱比赚钱更重要。 　　更何况，采购与供应链管理本来就并不仅仅只是省钱而已。 　　那么，具体应该怎么做呢？ 　　企业自上而下都必须树立对供应链管理的重视和决心。 　　刘宝红曾经说过，企业的供应链管理优化并不是在一张白纸上画画，而是在给飞驰在马路上的汽车换轮子。 　　因为我们不可能停下客户的订单，说“不好意思我们最近不接单，在做内部升级呢”，这就是为什么过往的供应链改革会那么困难的原因。 　　就算你只是想换一个供应商，也会考虑到当前正在流转中的订单然后说“迟点再看吧”。 　　但现在外部市场的萧条，既给了我们缓冲的时间，也迫使我们不得不下定决心去干这件事，毕竟干了可能会是找死，但不干却肯定是等死。 　　这种观念，是需要整个企业自上而下去贯彻的，而不是老板说过了就算。 　　具体应该怎么做采购升级呢？ 　　我推荐各位企业主们去看一本书，刘宝红的《采购与供应链管理》。 　　总的来说还是一句话，要重视采购。 　　而所谓的重视并不是喊喊口号就算数，老板的精力在哪里，公司的钱和资源往哪里流动，哪里才算是真正的被重视。 　　所有的竞争，本质上都是供应链的竞争。 　　总结 　　1、在外部环境不好时，适当调整目标是合理的。 　　2、假如营业额目标无法实现，那就努力去实现毛利润目标。 　　3、假如毛利润目标无法实现，那就努力去实现净利润目标。 　　4、今天的问题都是昨天造成的，我们解决不了今天的问题，我们能够解决的是明天的问题。 　　5、永远要有Plan B。